關(guān)于“領(lǐng)導力”這個(gè)詞，最大的誤區就是，把它理解成“領(lǐng)導才要具備的能力”。但事實(shí)上，領(lǐng)導力是一種與人協(xié)作的能力，它屬于我們每個(gè)人。凡有人的地方，就有合作；有合作的地方，就需要領(lǐng)導力。
一、不做領(lǐng)導，如何發(fā)揮領(lǐng)導力？
1. 不同于傳統意義中上級對下屬的命令，橫向領(lǐng)導力告訴我們：領(lǐng)導力從來(lái)都和頭銜和職稱(chēng)無(wú)關(guān)，誰(shuí)能通過(guò)自己的影響力，使更多的同事、資源參與協(xié)作，誰(shuí)就是這個(gè)團隊事實(shí)上的領(lǐng)導者。
2. 第一步：用四象限法思考問(wèn)題。遇到問(wèn)題，可以從四個(gè)角度思考：現在問(wèn)題是什么、導致問(wèn)題的原因有哪些、怎么解決問(wèn)題、基于當前情況，具體要怎么做。這四個(gè)角度連接了問(wèn)題和答案、理想狀態(tài)和現實(shí)情況，能最大限度凝聚共識。下次面對大家意見(jiàn)不統一、無(wú)法做決定時(shí)，不妨引導大家這樣思考。
3. 第二步：明確目標。如果需要他人參與協(xié)作，最好讓合作者在行動(dòng)前就明白自己要怎么做，以及這樣做的原因。比如組織一場(chǎng)會(huì )議，最好在開(kāi)會(huì )前就給所有人一封郵件，解釋清楚會(huì )議要討論的具體內容，讓他們都能有所準備。
4. 第三步：用自己的行動(dòng)影響他人。具體怎么做呢？首先是親自示范，你想要對方怎么做，自己要先變成這樣的人。其次，多用開(kāi)放式提問(wèn)，而不是封閉式問(wèn)題。比如“明早8點(diǎn)開(kāi)會(huì )好嗎”，就不是好問(wèn)題，雖然是問(wèn)句，但已經(jīng)預設了答案。相反，“明天幾點(diǎn)開(kāi)會(huì )呢”，就更容易讓人接受。
二、卓越的領(lǐng)導要做好哪些事？
1. 領(lǐng)導力的關(guān)鍵，不在于你“是什么”，也不在于你“有什么”，而在于你“做什么”?？梢詮氖湓?huà)開(kāi)始，修煉自己的領(lǐng)導力：我來(lái)、我不知道、你覺(jué)得呢、我講個(gè)故事、我教你、不要緊、學(xué)到了什么、為什么、我是誰(shuí)、我該是誰(shuí)。這就是“領(lǐng)導力十律”。
2. 第一句話(huà)：“我來(lái)”。這是領(lǐng)導力修煉的第一層境界。學(xué)會(huì )說(shuō)“我來(lái)”，就證明你已經(jīng)在承擔責任。如果能在混亂局面中喊出“我來(lái)”，你就在事實(shí)上成為了團隊的領(lǐng)導者。
3. 第二句話(huà)：“我不知道”。這句話(huà)說(shuō)明你已經(jīng)放棄單打獨斗，開(kāi)始動(dòng)員其他人去共同解決問(wèn)題。因為“我不知道”，所以團隊里其他成員就有了嶄露頭角的機會(huì )。當然說(shuō)這句話(huà)有個(gè)前提，那就是你“已經(jīng)擁有權威”。
4. 第三句話(huà)：“你覺(jué)得呢”。優(yōu)秀的領(lǐng)導者，會(huì )經(jīng)常說(shuō)“你覺(jué)得呢”，而不是“按我說(shuō)的來(lái)”。多問(wèn)“你覺(jué)得呢”，不僅會(huì )有效激發(fā)他人的主動(dòng)思考，而且還有助于和團隊成員建立一種更廣泛的關(guān)系。
三、怎樣才能避免決策失誤？
1. 我們大腦是很懶惰的，經(jīng)常會(huì )誘導我們掉入決策陷阱。
陷阱一：誤導性經(jīng)驗。遇到和過(guò)去相似的事情時(shí)，我們總是傾向于借助以往的經(jīng)驗來(lái)處理。但事實(shí)上，他們可能是不同的。微小的變化，結果就可能是天壤之別。要躲開(kāi)這個(gè)陷阱，就要避開(kāi)僥幸心理，利用清單來(lái)仔細核查。
2. 陷阱二：誤導性預判。我們思考問(wèn)題時(shí)，往往會(huì )先入為主，帶有強烈的個(gè)人色彩。當你不喜歡一個(gè)人時(shí)，看他都是缺點(diǎn)；喜歡一個(gè)人時(shí)，則會(huì )“情人眼里出西施”。查理·芒格的名言“手里只有錘子的人看來(lái)，一切問(wèn)題都是釘子”，說(shuō)的就是這個(gè)道理。要克服個(gè)人的偏見(jiàn)，就要多傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)，讓團隊中的成員多參與決策。
3. 陷阱三：不適當的個(gè)人利益。巴菲特曾說(shuō)：“永遠不要問(wèn)理發(fā)師自己要不要理發(fā)?！睕Q策是受利益影響的，但領(lǐng)導者可能并不自知。所以當你詢(xún)問(wèn)他人意見(jiàn)時(shí)，一定要考慮他的利益是否和決策密切相關(guān)，再考慮要不要采納。
4. 陷阱四：不適當的情感依附。對人或者事物的感情，會(huì )影響決策結果。韓國三星公司在90年代就吃過(guò)一次大虧：董事長(cháng)是汽車(chē)發(fā)燒友，一心想實(shí)現“生產(chǎn)汽車(chē)”的人生理想，沒(méi)有客觀(guān)判斷就貿然進(jìn)軍汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，導致集團虧損嚴重。所以最好能引入監督機制，最小化領(lǐng)導者在決策中的個(gè)人偏好。
四、如何領(lǐng)導團隊化危機為生機？
1. 如何化解危機，可以從三方面入手。
危機準備：鍛造一支超強凝聚力的團隊。尤其要注意的是，“找對人”比“找牛人”更重要。最好在招聘時(shí)，就讓?xiě)刚咧雷约喝粘５墓ぷ魅蝿?wù)和要面臨的問(wèn)題。只有那些樂(lè )于接受、對企業(yè)文化強烈認同的人，才是最合適的，才能在危機到來(lái)時(shí)保持動(dòng)力。
2. 危機應對：危機來(lái)臨時(shí)，保證團隊快速反應、共同應對的秘訣很簡(jiǎn)單——保持溝通。作為領(lǐng)導者，即便不能采取扁平化管理模式，也要盡量做到信息公開(kāi)，為員工提供反饋渠道。既要上情下達，還要下情上傳。只有這樣，才能避免政令不通、決策失誤。
3. 危機重建：能從挫折中迅速恢復，是卓越團隊的共同特點(diǎn)。應對危機時(shí)，要考慮周全；一旦做出決策，就要把其他選項拋諸腦后，全力執行。如何打造一支決策時(shí)“抬頭看天”，執行時(shí)“埋頭苦干”的團隊呢？領(lǐng)導者要帶領(lǐng)團隊學(xué)會(huì )三件事情：先行動(dòng)起來(lái)、反思行動(dòng)的結果、總結可以改進(jìn)的經(jīng)驗。