一．概念界定
執行力（EXCUTION）并不只是工作是否完成的問(wèn)題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實(shí)掌握執行之道，方能取得競爭優(yōu)勢。執行本身是一種紀律。不論企業(yè)規模是大是小，執行都是成功的關(guān)鍵。
二．執行力的作用
時(shí)至今日，企為業(yè)競爭對手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在于執行力。如果對手在執行上遠遠勝地于你，你的業(yè)績(jì)就會(huì )立刻受到?jīng)_擊，市埸競爭是激烈的，可不會(huì )給你一段適應期，看看你設計的策略有否奏效。所以無(wú)法貫徹執行的企業(yè)管理層再也不能推卸責任了。執行是今日企業(yè)界所忽略的最重大的問(wèn)題。執行力良好的公司員工不會(huì )重復犯相同的錯誤，讓公司成為受害者；執行力良好的公司，員工在遇到企為環(huán)境改變時(shí)，也不致于手足無(wú)措，員工會(huì )與企業(yè)同渡困境，一致前行。這是執行力差的企業(yè)無(wú)可比擬的。
三．企業(yè)需要多些道歉少些口號
有一件事，筆者至今記憶猶新。公司規定每月15日前要發(fā)放員工的工資，有一個(gè)月由于財務(wù)部的原因導致拖延至18日才發(fā)放工資，表面上員工也沒(méi)講什么，筆者還是感覺(jué)應該做點(diǎn)什么。便要求財務(wù)部經(jīng)理必須出一份道歉信向所有員工表示歉意，當時(shí)財務(wù)經(jīng)理不以為然，但在我的強烈要求下，向全體員工寫(xiě)了一封言真意切的信并進(jìn)行了公布。收到了意想不到的收獲：財務(wù)經(jīng)理高興地同我分享著(zhù)他收到來(lái)自員工的電話(huà)和郵件，員工對他的道歉表示理解，并表示諒解工資發(fā)放的原因。并與不少的員工交上了朋友。我同他如是說(shuō)：“發(fā)放工資日是公司與所有員工的一個(gè)約定，也是公司的承諾，推遲了發(fā)放工資，也是公司違背了承諾，在物質(zhì)方面以人為本就是以員工為本，從表面上看是我們作為管理層因道歉失了面子，但更堅定了員工對我們（公司）的信心。從這一件小事上，我總有一些想法：許多公司的失敗?？蓺w因于執行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻是光說(shuō)不練，通通流于“口號管理”。這些公司沒(méi)有將策略、愿景落實(shí)到目標、戰術(shù)上，也未能將目標、執行方法列出里程碑，然后根據達到的程度訂定賞罰標準。愈到基層，公司策略愈不痛不恙，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，會(huì )被砍頭走路，基層員低低頭，鋒頭過(guò)了，又是一條好漢，仍是我行我素，這就是執行力落敗的表象特征。
四．讓執行力融于企業(yè)文化中是關(guān)鍵
執行力的關(guān)鍵在于透過(guò)組織影響個(gè)人的行為。如筆者現工作的企業(yè)有近二千人，如每一位員工每天多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，將工作做得更好，管理的交代自然能夠徹底執行。但問(wèn)題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心呢？關(guān)鍵在于文化、用人和組織程序。組織要有執行的文化，但很多企為企業(yè)真實(shí)存在有很多理論家、空想家，對于公司的決策不是打折扣就是說(shuō)太難了，達不到。再不然就是不仔細用心去想如何照顧細節，隨便交差了事。有執行力公司的員工一定是在“用心”去做事，去真心投入時(shí)間去完成工作，而不是老板早上交代的工作，下午做不出來(lái)不會(huì )回家。
五．如何培養出具執行力的文化
為了要培養出具執行力的文化，公司CEO一定要親身參與公司的運作，對于公司的營(yíng)運細節要了解得愈多愈好，國內許多成功的企業(yè)的CEO無(wú)一不是對本身業(yè)務(wù)知之甚詳。要將公司的獎勵制度和執行力連結起來(lái)。假設公司將主管人員的執行力分為ABC**，公司一定要破除情面，拉大三者的獎賞差距，這樣才能培養出有執行力的文化。
六．公司要運用能執行的人
有了執行力的文化還不行，還要有能執行的人。用人成為企業(yè)的第一要務(wù)。今天一個(gè)部門(mén)主管來(lái)到我的辦公室找我，對我不批準他推薦人員升職的事不滿(mǎn)，他講了足有十分鐘，期間表示曾聽(tīng)此位員工告訴他：?jiǎn)T工曾找過(guò)我，我不愿接待等等。于是我讓他立即打電話(huà)給他將要推薦的員工，當時(shí)他十分緊張，在我的堅持下，他說(shuō)是他自己猜的，我嚴厲地批評了他，并向他的直接上司作了批評通報。我相信通過(guò)此事，我的這名主管已經(jīng)明白了事情原因，同時(shí)找到了答案。高管的IQ最佳組合可能是125，但其中變易數最好是10，EQ則至少應125。
七．改善組織流程，且真正執行
有了執行的文化，有了執行的人才，緊接下來(lái)就是將執行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中，企業(yè)要基業(yè)長(cháng)青（BUILT TOLAST），必須要有明確的核心價(jià)值，并落實(shí)到組織的所有程序中，如：人力資源管理程序和政策，質(zhì)量管理程序和政策，生產(chǎn)管理程序和政策，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理和程序。所有人在上崗前均須認真研讀這個(gè)崗位所應知程序。
八．坦誠的溝通是建立執行力的基石
溝通是管理的藝術(shù)最高境界，管理的70%在于溝通，無(wú)論人員策略營(yíng)運流程均是建立在誠實(shí)面對事實(shí)的溝通上。這一點(diǎn)，在天天逢迎上意，你爭我斗的企業(yè)不可能達到的境界。因為執行力會(huì )抵消，無(wú)法建立起來(lái)。
九．基本功是 重要的，執行力需一步步地培養
建立執行力是長(cháng)期的工程，需要步步為營(yíng)，不能一日千里，這同建房子是一個(gè)道理，建一個(gè)房子不是人多就行，而是靠合理的人數去完成，并且能夠分別合適該崗位要求具備條件的人去完成相應的工作。
十．執行力并非僅局限于戰術(shù)層面
不少人認為執行力屬于于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰術(shù)層面，只要CEO授權即可，而且只有這樣CEO才會(huì )有時(shí)間考慮更“重大”的問(wèn)題，這就大錯特錯。筆者認為執行力是一套系統。必須將執行深植于企業(yè)的策略、目標與文化中。